Nous étions en1984: le Sénégal tire les leçons d’une décennie de sécheresses et d’un système de financement agricole à bout de souffle.
L’ONCAD, structure publique d’encadrement rural, est supprimée. Par la suite, une réforme profonde est engagée sur trois ans. Cette réforme avait pour objectif de créer un système favorisant les relations directes entre producteurs et institution de financement, décentralisé jusqu’au niveau de l’arrondissement. La CNCAS est ainsi créée dans ce contexte, pour que le crédit agricole soit mieux adapté aux besoins d’une paysannerie sénégalaise confrontée à des problèmes graves d’endettement, consécutifs aux sécheresses sahéliennes et aux fluctuations des cours de l’arachide.
La CNCAS se constitue sous forme de société anonyme avec conseil d’administration en avril 1984 et ouvre son premier guichet à Dakar en mars 1985. L’architecture actionnariale est pensée pour équilibrer les intérêts : l’État sénégalais, les banques locales et les privés détiennent la majorité du capital à 65%, la BCEAO 15%, et des institutions financières françaises comme la Caisse Centrale de Coopération Économique le reste.
Sur le papier, les conditions d’un modèle viable semblent réunies : mandat clair, gouvernance mixte, ancrage territorial.
Ce qui a dysfonctionné avec la CNCAS
Pendant plus d’une décennie, la CNCAS fonctionne à peu près normalement. Cependant, les problèmes s’accumulent surtout dans les années 2000-2010, sous l’effet combiné de deux facteurs.
Le premier est la capture politique du portefeuille de crédit. Selon un ancien auditeur de la banque, la CNCAS a fonctionné comme « un guichet automatique de crédit » dont les critères d’octroi étaient en général politiques. A titre illustratif, Pour la GOANA (programme présidentiel de Grande Offensive Agricole pour la Nourriture et l’Abondance sous Abdoulaye Wade), la banque a été utilisée pour financer des projets présentés par des proches du pouvoir, sans analyse rigoureuse du risque (Salvaterra).
Le second problème qu’a connu la CNCAS est l’accumulation silencieuse de créances irrécouvrables. La Commission bancaire de l’UEMOA a évalué à 80 milliards FCFA le montant des provisions nécessaires sur les crédits impayés, les réserves légales de la CNCAS étant presque entièrement consommées. L’État sénégalais a dû intervenir en urgence pour éviter à la banque des difficultés bien plus graves. Bnda-mali
Le sauvetage et la transformation
Face à cette situation, le nouveau directeur général nommé en remplacement engagea en urgence une réforme sur trois axes. Premièrement, sa priorité fut l’assainissement du portefeuille via une opération de titrisation : 50 milliards FCFA de créances compromises sont cédées à l’État contre des titres de créance remboursables sur 15 ans avec 5 ans de différé, refinançables auprès de la BCEAO.
Ensuite, sa deuxième priorité fut l’augmentation du capital. Et la troisième, la mobilisation de ressources concessionnelles pour soutenir l’investissement agricole. Bnda-mali
Pour aller plus loin, en 2019 la CNCAS change de nom et devient « La Banque Agricole », dans le cadre d’un programme de transformation structurelle baptisé « Synergie 2022 ». La réforme produit des résultats tangibles. En 2025, la Banque Agricole lance une nouvelle opération de titrisation de 80 milliards FCFA sur les marchés régionaux via la BRVM, pour diversifier ses sources de financement et renforcer sa capacité à financer les chaînes de valeur agricoles. C’est le signe d’une institution qui a retrouvé une crédibilité de marché suffisante pour lever des fonds en dehors du soutien public. Pravda France
Que nous enseigne le cas de la CNCAS?
Le cas CNCAS est plus instructif que le simple récit d’une banque mal gérée.
Il illustre d’abord comment la pression politique peut dégrader rapidement le portefeuille d’une banque agricole publique, même dotée au départ d’une gouvernance mixte et d’un actionnariat diversifié. La présence d’actionnaires privés et d’institutions internationales ne suffit pas à immuniser une institution contre la capture si les mécanismes de contrôle interne sont faibles.
Il montre ensuite qu’un sauvetage est possible mais à un coût réel pour les finances publiques et pour la crédibilité institutionnelle. La titrisation de 50 milliards FCFA a permis de sortir la banque de l’impasse, mais elle représente un transfert de risque vers l’État, donc vers le contribuable.
Il démontre enfin que la transformation est possible quand elle est portée par une direction engagée, avec un plan structuré, des priorités claires et le soutien des actionnaires. L’introduction de l’assurance indicielle agricole en partenariat avec la BOAD et les fédérations de producteurs est, à cet égard, un signal positif rarement mentionné dans les analyses sur la CNCAS. Bnda-mali
La question ouverte reste celle de la durabilité. Une banque agricole réformée sous pression peut-elle maintenir sa discipline de crédit sur le long terme, sans le choc initial qui a forcé le changement ?
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